Как нужно работать с пожилыми

Оцените материал
(1 Голосовать)

Пожилые сотрудники — это, как правило, персонал, чей возраст уже достиг или приближается к отметке в 60—65 лет, то есть пенсионному возрасту, и именно эта категория набирает обороты среди работающего населения, а в последнее время эти люди признаны одной из быстрорастущих групп среди всего населения в целом. В Соединенных Штатах количество человек, чей возраст составляет 65 и более лет, будет только расти с каждым годом, достигнув 66% от общей численности населения страны к 2035 году. Такой рост происходит за счет поколения бэби-бумеров, роста продолжительности и качества жизни, а также в связи с модой на здоровый образ жизни.

Проводя исследования для нашей книги «Managing the Older Worker», мы пришли к выводу о том, что для людей, чей возраст сегодня составляет 65 лет, риск умереть или обнаружить у себя серьезное заболевание примерно тот же, что был у людей в возрасте 50 лет, живших в середине XX века. Это означает, что в ближайшее время будет все больше пожилых, но здоровых людей, которые хотят работать. Такие изменения в демографической карте в корне поменяют подход к рынку труда и к современному обществу в целом. Если работодатель хочет получить квалифицированного, целеустремленного и дисциплинированного сотрудника, он не сможет пройти мимо таких ценных кадров.

И все же эта категория персонала пока не очень востребована на рынке труда. Примерно три четверти человек пенсионного возраста утверждают, что готовы продолжать работу в том или ином качестве, и лишь одна четверть из них в действительности трудоустроена. Есть некая сила, которая останавливает таких людей в профессиональной жизни, и похоже, что такой сдерживающей силой является сам работодатель.

А ведь взаимодействовать с людьми пожилого возраста не так уж и сложно. Представители старших поколений стремятся работать, потому что действительно этого хотят: мало кто ищет работу для того, чтобы выжить. В период Великой депрессии нам приходилось много слышать о людях, которые не могут выйти на пенсию, поскольку у них нет такой финансовой возможности. Сейчас такое случается гораздо реже. Пожилые люди хотят по-прежнему оставаться в обойме, поскольку работа для них — возможность общаться с людьми и ощущать свою значимость. Деньги для них не на первом месте. Когда будущий пожилой сотрудник принимает приглашение выйти на работу, он отдает себе отчет в том, во что ввязывается и что от него ожидают, чего не скажешь о современной молодежи.

Так почему же мы стараемся не привлекать людей пожилого возраста в качестве специалистов? Основная причина этого — дискриминация. Доказано, что наши предубеждения в отношении стариков намного сильнее, чем в отношении представителей нацменьшинств или женщин. Достаточно подумать об образах, возникающих в голове у любого человека при слове «пожилой»: оно вызывает лишь негативные ассоциации. А вот при слове «опытный» ассоциации исключительно позитивные.

Во-вторых, серьезной проблемой можно назвать страх. Молодые руководители боятся давать указания сотрудникам, которые старше них самих и потому более опытны. Менее опытные менеджеры нередко думают: «Как я могу сказать “Делай так, мне лучше знать”, когда на самом деле я знаю что-то отнюдь не лучше них». Поначалу похожие затруднения могут испытывать и пожилые сотрудники, работающие под началом более молодых и менее опытных коллег. Впрочем, в таких ситуациях руководителю важно построить такие отношения, в которых, используя опыт более старших сотрудников, постановка целей и распределение ответственности остается в компетенции самого руководителя.

И дело тут не только в доверии. Молодые управленцы нередко приходят к выводу, что метод работы, применяемый к большинству сотрудников, может не сработать в отношении пожилых людей. Они не сильно боятся увольнения (потому что уже находятся в пенсионном возрасте), менее других заинтересованы в повышении или более высокой оплате труда в будущем.

Так как же следует вести себя с пожилыми сотрудниками? Начните с признания их опыта и попробуйте на него опереться. Конечно, это справедливо по отношению к людям любого возраста: каждый хочет признания его опыта и умений и в особенности ждет такого признания от своего начальства. Однако для пожилых членов коллектива это важнее всего, потому что, как правило, они действительно обладают солидным опытом работы, и его нельзя игнорировать, ведь это может сильно их раздражать. Пожилые сотрудники могут воспринимать в штыки сам факт подчинения руководителю, имеющему меньший опыт работы.

В военной среде признание и уважение опыта более старших коллег являлось правилом, выработанным поколениями молодых офицеров, только что покинувших ворота училищ и пытающихся управлять действиями более старших и опытных сержантов. И даже сейчас начальство рекомендует офицерам относиться к таким более опытным подчиненным как к равным, по крайней мере, неофициально. Руководитель по-прежнему несет всю полноту ответственности, но если он принимает решения без опоры на опыт и знания своих старших подчиненных (хотя бы и в форме учета их мнения), то может многое упустить. Постановка целей и распределение зон ответственности среди сотрудников — компетенция руководства. В то же время реализацией задач преимущественно занимаются подчиненные, вот почему так важно, чтобы после встреч и обсуждений с начальством они выходили, имея со своим руководством общее представление о работе и ближайших задачах.

Следует прямо на месте обсудить с отдельными пожилыми сотрудниками, как они видят выполнение той или иной задачи («вот что предстоит сделать»). Если вы решите не следовать какому-то из их советов, необходимо пояснить почему («я понимаю, что сроки очень сжатые, но для нас крайне важно закончить проект до прихода нового менеджера»).

С точки зрения интересов, старики скорее близки к молодым специалистам, чем к своим коллегам среднего возраста. Потребность в деньгах, как правило, отходит на второй план, работа для них, как правило, возможность общения с людьми, для такой категории персонала скорее важна общественная польза той деятельности, которой занимается их компания, о чем не свойственно думать их коллегам из средней возрастной группы. Таким сотрудникам лучше всего поручать работу, требующую взаимодействия с клиентами (профильные услуги).

Согласно исследованиям, совместная работа молодых специалистов с сотрудниками пожилого возраста повышает эффективность труда обеих групп. Успех такого альянса определяется схожестью интересов, при этом они в меньшей степени конкурируют друг с другом, поскольку находятся на разных жизненных этапах. Это означает, что им проще взаимодействовать и формировать эффективные команды.

Подводя итоги, отмечу, что компаниям, которые стремятся к тому, чтобы их сотрудники были максимально вовлечены в рабочий процесс, работали эффективно и при этом были преданы интересам фирмы, следует стараться привлекать специалистов из этой растущей и очень ценной для компаний и организаций категории. Работодатель, который хочет заполучить сотрудника, полного энтузиазма, сотрудника, которого не нужно обучать или ждать, пока он включится в процесс и начнет выполнять поставленные перед ним задачи, и при всем при этом ответственного и способного члена своей профессиональной команды. Задумайтесь о найме на работу таких людей.

Источник: HBR — Россия

Custom Feeds
Директор по персоналу Open Group, член НП "Эксперты Рынка Труда" Галина Карпова рассказала «Известиям», что хорошие узкие профессионалы востребованы всегда. Часть специалистов среднего уровня действительно попали под сокращение в 2014-2015 годах, и сейчас спрос на них восстанавливается. При этом линейный персонал чувствуют себя хорошо – например, работники сферы ритейла и «синие воротнички».<br><br>http://iz.ru/611322/daria-filippova/lish-tret-rossiian-boitsia-poteri-raboty
Директор по персоналу Open Group, член НП "Эксперты Рынка Труда" Галина Карпова рассказала «Известиям», что хорошие узкие профессионалы востребованы всегда. Часть специалистов среднего уровня действительно попали под сокращение в 2014-2015 годах, и сейчас спрос на них восстанавливается. При этом линейный персонал чувствуют себя хорошо – например, работники сферы ритейла и «синие воротнички».

http://iz.ru/611322/daria-filippova/lish-tret-rossiian-boitsia-poteri-raboty

Лишь треть россиян боится потери работы

Угроза увольнения и неоплачиваемый отпуск стали меньше пугать сотрудников отечественных компаний и предприятий
Video - 28 июня состоялся вебинар НП "Эксперты Рынка Труда" по теме: «Как поддерживать мотивацию сотрудников к обучению на примере английского языка», который провел Максим Титов, директор по развитию учебных программ Skyeng: онлайн-школа английского языка. <br><br>Основные проблемы, с которыми сталкивается HR при запуске внешнего и внутреннего обучения сотрудников: оценка эффективности или обосновании таких затрат. На вебинаре участники узнали, как сделать процесс обучения для сотрудников привлекательным и обеспечить их постоянную вовлеченность, контролировать затраты и оценивать результат благодаря современным подходам, применяемым в компании Skyeng.<br><br>Все участники вебинара смогут проверить на себе как это работает, а также получат бесплатный мини-курс Business English. Подарок доступен по ссылке - http://corporate.skyeng.ru/experts/


28 июня состоялся вебинар НП "Эксперты Рынка Труда" по теме: «Как поддерживать мотивацию сотрудников к обучению на примере английского языка», который провел Максим Титов, директор по развитию учебных программ Skyeng: онлайн-школа английского языка.

Основные проблемы, с которыми сталкивается HR при запуске внешнего и внутреннего обучения сотрудников: оценка эффективности или обосновании таких затрат. На вебинаре участники узнали, как сделать процесс обучения для сотрудников привлекательным и обеспечить их постоянную вовлеченность, контролировать затраты и оценивать результат благодаря современным подходам, применяемым в компании Skyeng.

Все участники вебинара смогут проверить на себе как это работает, а также получат бесплатный мини-курс Business English. Подарок доступен по ссылке - http://corporate.skyeng.ru/experts/