Как сработала новая программа повышения продуктивности в General Electric

Оцените материал
(1 Голосовать)

Мы, руководители крупного и сложного подразделения в составе GE, ежедневно сталкиваемся с задачей: вовлекать в работу сотрудников, принимать быстрые и эффективные решения, обеспечивать наилучшие товары и услуги своим клиентам. Но как и в других компаниях, каждая команда и каждый отдел норовят сосредоточиться на собственном участке работы. И такое распределение задач препятствует достижению общих целей и вызывает разочарование в коллективе.

Для укрепления кросс-функциональных, основанных на сотрудничестве команд, мы испробовали новый подход к развитию продуктивности. Наши люди одними из первых приняли эту пилотную программу, и с ее помощью мы добились за год пятикратного роста производительности. Теперь GE внедряет эту программу повсеместно во всей корпорации, и к концу 2016 она полностью вытеснит старую систему управления персоналом.

Суть этого подхода — непрерывный диалог и коллективная ответственность. Вместо ежегодного отчета менеджеры проводят регулярные неформальные встречи с непосредственными подчиненными, устанавливают и обновляют приоритеты с учетом потребностей клиентов. Развитие устремлено вперед и происходит непрерывно; управленцы выступают в роли коучей, а не критиков; принимаются любые предложения от каждого члена коллектива.

Простое приложение к смартфону, разработанное внутри корпорации одной из ее ИТ-команд, способствует этому новому подходу: принимает голосовые сообщения, SMS и даже написанные от руки записки. Единственное его назначение — способствовать регулярному и результативному общению менеджеров и сотрудников как внутри отделов, так и за их пределами.

Итоговую встречу с подчиненными менеджеры все так же проводят в конце года и готовят документ, который составляют и подписывают вместе. В этом отчете перечисляются достигнутые результаты и рассматриваются ближайшие перспективы. Руководители по-прежнему принимают на основании этих отчетов решения по вознаграждению, продвижению и развитию сотрудников, учитывая еще и ряд других моментов — в том числе сопоставляя эти результаты с внутренними и внешними факторами и принимая во внимание бюджет.

Благодаря новому подходу к развитию продуктивности менеджер и сотрудник могут теперь использовать гораздо более широкий набор данных, на основании которого они будут судить об уникальном вкладе того или иного специалиста и результатах его работы за год. Теперь итоговая встреча в конце года становится более содержательной и ориентированной на будущее, в ней гораздо меньше приходится обсуждать ожидания, ведь им достаточно места уделяется в текущем отчете.

Новый подход поощряет гибкость и подвижность. Ныне, когда приоритеты могут смениться за час, мы не можем дожидаться в духе традиционного ежегодного отчета, откладывая 90% замечаний по текущей работе сотрудника. Мы можем сразу же сообщить им, как их работа соотносится с общей целью, какими возможностями для работы и учебы следует воспользоваться, что нужно сделать для подготовки к очередной должности. И менеджеры, и сотрудники должны иметь возможность сосредоточиться на вкладе каждого в контексте нынешних приоритетов. Следя за развитием изо дня в день, мы добиваемся заметно большей эффективности.

Наше отделение, Turbomachinery Solutions в GE Oil & Gas, обеспечивает сервис и решение проблем начальных и текущих операций для клиентов на семи рынках. У нас 7000 сотрудников в трех филиалах, в 12 регионах, с 11 разными профилями и 15 производственных линий. В последние годы рынок растет медленно и наша задача — обеспечить своим клиентам устойчивый рост, существенно сократив при этом затраты. Для этого нужно, чтобы все команды, в том числе инженерные, закупочные и производственные, наладили сотрудничество — и, как мы уже поняли, одними годичными отчетами тут уже никак не отделаешься.

Мы запустили пилотный проект, оборудовав особое помещение для сотрудничества, где команды могут обсуждать и развивать новые способы работы. Мы поставили командам общую задачу по продуктивности, предоставили полную автономию и право принимать решения в поисках этого пути. Теперь команды не работают каждая по отдельности, придумывая способы оптимизировать свою часть процесса, как это нередко бывало прежде: новый подход, ориентированный на развитие продуктивности, позволяет им работать вместе над оптимизацией общего результата. Например:

  • Инженерная команда меняет конструкцию системы охлаждения, улучшая ее работу и снижая на 50% себестоимость.
  • Доля закупочных заказов с требованием провести анализ необходимых затрат за год выросла до 60%, что вынуждает инженерный и закупочный отделы к постоянному сотрудничеству — и дает существенную экономию. (Анализ необходимых затрат — метод, позволяющий подсчитать расходы поставщика при определенном дизайне продукта. Этот подход вынуждает инженерный отдел обратить внимание на стоимость каждого решения и обеспечивает отделу закупок бенчмарк в переговорах с поставщиками.)
  • Отдел закупок и инженерный отдел вместе с операционным отделом и отделом продаж работают над улучшением прогноза и вместе определяют договоренность по объему поставок.

Мы видим, что новая система развития продуктивности поощряет доверие между менеджерами и сотрудниками, а это — основа высокой результативности всей команды. Советы, которые мы при этом даем друг другу, существенно отличаются от анонимных и профильтрованных отчетов по методу 360 градусов. Поначалу приходится нелегко. Трудно по-настоящему оценить себя и понять, какие преимущества скрыты в такой усиленной критике. Нам, руководителям, приходится учиться открытости и демонстрировать коллективу, как мы растем и как мы готовы предоставить всем сотрудникам такие же права.

Мы также осваиваем новый язык общения, избавляемся от ярлыков вроде «преимущества» и «изъяны», которые сопутствуют человеку еще долго после того, когда утрачивают всякий смысл, и сосредотачиваемся на вопросе, какие типы поведения стоит «сохранить», а где хотелось бы внести изменения.

Этот новый словарь помогает команде сосредоточиться не на прошлых ошибках, а на движении вперед. Он придает критике позитивную направленность.

Например, инженера просят «обдумать возможность» более внимательно прислушиваться к рекомендациям поставщиков и для этого посетить компанию-поставщика. Инженер следует этой рекомендации, и мы вскоре видим перемену: он сам начинает отстаивать новый подход, который позволяет вдвое сэкономить расходы. Или специалиста по закупкам попросили «продолжать поощрять» оптовые скидки и другие удобные для нас правила, что также способствует экономии.

Наш отдел и компания в целом еще только осваивают новый подход к оценке продуктивности, но мы видим в нем и средство развития личных и командных достижений, и способ воспитания новых лидеров. Переход от командно-административного управления дал поразительные результаты, в том числе пятикратное повышение производительности, но мы видим и несомненную пользу лично для каждого сотрудника и клиента.

Автор: Леонардо Балдассарре, Брайан Финкен — руководители отделов в GE Oil & Gas Turbomachinery Solutions

Источник: HBR — Россия

Custom Feeds
Photo - 🔥🔥🔥 У нас уже почти полностью сформирована программа первой конференции нового года - HR-КУХНИ, которая состоится 25-26 января 2018 года. У нас осталось одно часовое спонсорское выступление + несколько вкусных бонусов для партнера. Кому интересно, обращайтесь в ЛС к Michael Semkin или отправляйте запрос на msemkin@lmexperts.ru


🔥🔥🔥 У нас уже почти полностью сформирована программа первой конференции нового года - HR-КУХНИ, которая состоится 25-26 января 2018 года. У нас осталось одно часовое спонсорское выступление + несколько вкусных бонусов для партнера. Кому интересно, обращайтесь в ЛС к Michael Semkin или отправляйте запрос на msemkin@lmexperts.ru