Почему сотрудники всем недовольны

Оцените материал
(3 голосов)

Кто из ваших сотрудников всех несчастнее? И что их доводит до ручки? Вполне возможно — совсем не те, о ком вы печетесь. Не те, кого мы априори считали бедолагами.

Мы собрали данные о самых неувлеченных, нелояльных делу сотрудниках, опросив более 320 000 человек из множества компаний по всему миру. Затем мы выделили нижние 5% — тех, у кого вовлеченность и лояльность оказались почти что на нуле — и сравнили отзывы этих 15 729 злосчастных с рассуждениями всех остальных.

Казалось бы, негативных отзывов следовало ждать от тех, кто не дает хороших результатов или не справляется с работой из-за недостатка образования, подготовки, либо же опыта. Или, думали мы, это сотрудники, которые еще слишком недолго находятся в компании и не успели понять, что им будет лучше в другом месте.

Но, присмотревшись к основным параметрам этих сотрудников, мы увидели, что правильнее всего назвать их «самыми средними». Чаще всего представитель этих пяти процентов:

  1. Был выпускником университета, но без степени
  2. Имел стаж работы от 5 до 10 лет
  3. Занимал должность на среднем уровне
  4. Его результаты оценивались как хорошие (то есть неплохие и невыдающиеся)

Да, в этой группе разочарованных встречаются несколько молодых и горячих сотрудников, сколько-то бездарей и даже несколько руководителей на вполне достойных должностях. Но по большей части эти бедолаги — хорошие, надежные работники, которые уже немало сил отдали компании, но почему-то утратили интерес к своему делу.

Каковы основные факторы разочарования? Перечислим жалобы этих людей от наименее важных к более:

9. Индивидуальные отличия не замечаются или не ценятся. Всюду нынче говорят о разнообразии, но мало где оно практикуется.

8. Компания кажется малоэффективной. Многие организации зря тратят деньги, принимают неверные решения, противятся инновациям — иными словами, не умеют разумно использовать ресурсы так, чтобы сотрудники могли раскрыть весь свой потенциал.

7. Люди перегружены. Многие компании рассуждают о важности баланса между работой и личной жизнью, но заваливают своих сотрудников таким количество заданий, что с ними и не справишься. Несоответствие слова и дела вызывает глубокое разочарование.

6. Они не верят, что имеет смысл говорить о своих проблемах: все равно никто не поможет. Люди чувствуют себя беспомощными и беззащитными. К их мнению не прислушиваются.

И это симптом еще более глубокой проблемы:

5. Люди считают, что их не замечают и не ценят. Их попросту используют.

Хуже того:

4. С ними обращаются несправедливо, отдавая предпочтение другим. Этим сотрудникам кажется, что другие получают больше денег или возможностей, а их только работой заваливают, и все это жестокая несправедливость.

3. В работе недостает цели и смысла. Если человек видит отдачу от своей работы, он может ей гордиться и желание работать укрепляется. Но эти сотрудники затеряны в ничтожных, никому не нужных делах, от которых, как им кажется, никому нет пользы.

2. У них нет карьерных перспектив. Их должность — замкнутая беговая дорожка, а не путь к желанной карьере.

И, наконец, тот фактор, который упоминают почти все:

1. Слабое руководство. Наши данные подтверждают: вокруг неэффективного лидера собираются разочарованные, разлюбившие свое дело сотрудники. Средний уровень преданности компании в этой группе — 3-й процентиль, то есть 97% коллег чувствуют себя более мотивированными. Но в группе, работающей на того же руководителя, процентиль не поднимался выше 20-го по отрасли, то есть почти все здесь недовольны.

Все перечисленные выше факторы накладываются друг на друга и вызывают кумулятивный эффект. Например, плохой руководитель не проявляет интереса к подчиненным и не обсуждает с ними возможности развития и карьеры. Недовольный сотрудник начинает задумываться о смысле своей работы, ведь он не получает никакой отдачи. С какой же стати он тащит такую нагрузку? И если он думает, что его работа ни на что не влияет и от нее ничего не зависит, то опять же его не ценят и обращаются с ним несправедливо.

Кто-то из читателей может спросить: «Ну и что? Это ведь всего 5% сотрудников». Однако задуматься следовало бы всем нам: эти 5% оказывают заметное влияние на всех остальных. Отсутствие мотивации распространяется на всю компанию словно вирус. Большинство компаний имеют не такую уж высокую рентабельность, и если бы привлечь эти 5%, прибыль повысилась бы вполне заметно.

И еще один момент принципиально важен: это те сотрудники, которые не вчера пришли в компанию, они были полезны в прошлом и могли бы внести свой вклад в настоящее и будущее фирмы. Они вовсе не плохи сами по себе, просто вы неправильно ими руководите.

Что же делать? Да вроде бы все просто: либо помогите неэффективным менеджерам исправиться — либо меняйте их.

Прежде всего, дайте руководителям шанс изменить свое поведение. Мы убедились, что большинство управленцев понятия не имеют, как деструктивно сказывается их отношение на подчиненных. Поэтому для начала объясните им ситуацию подробно, но конструктивно. Формы возможны разные — разговор с начальником с глазу на глаз, результаты опроса подчиненных или критика на общем «партсобрании».

Если начальник неэффективного менеджера возьмется поговорить с ним, следует сосредоточиться на тех формах поведения, которые наиболее неприятны его подчиненным. Нужно решительно взяться за один-два аспекта поведения и радикально их изменить. Эффективные перемены могут быть довольно простыми: отмечать вклад конкретных сотрудников в общую работу и хвалить их, спрашивать мнение подчиненных о том, как усовершенствовать производственный процесс, периодически уделять время для обсуждения перспектив и будущей карьеры тех или иных членов коллектива, а не сосредотачиваться исключительно на текущей работе. Начальник неэффективного руководителя должен убедиться, что он выбрал для коррекции те виды практики, которые действительно важны для его подчиненных, но какие именно две практики он применит, не так важно: попытка решить любую из девяти обозначенных выше проблем позитивно повлияет и на все остальные. И нужно контролировать этот процесс, время от времени поощряя управленца менять и что-то еще.

Если ничего не получится, имеет смысл перевести неудачливого менеджера (который в прошлом был полезен компании) в другой отдел или на другую должность, но при этом оказать ему максимальную поддержку. Нет смысла в перестановках, если он и там провалится. Если человек не воспринимает критику и не хочет менять свои отношения с командой, то остается лишь понизить его или уволить, как это ни печально для него.

И все же следует помнить, что порой проблема заключается не в руководителе, а в самом сотруднике. Некоторые из них работают на босса, которого все остальные считают сильным и вдохновляющим коллектив лидером, но нет — им неинтересно. В таком случае им могут помочь те же меры, которые мы предлагали применить к слабому управленцу. Эти ненадежные сотрудники нуждаются в сильной критике, они должны понять, как их халтурное отношение сказывается на всей команде. И им тоже следует предоставить выбор — менять что-то в себе или уходить. Оставить все как прежде и остаться на своем месте — такой альтернативы нет и быть не может.

Итог прост: если с руководителем все в порядке, не следует идти на поводу у разочарованных сотрудников. Но каждый член коллектива имеет право работать на эффективного босса, а потом ни одна компания не может мириться с тем ущербом, который плохие руководители наносят и подчиненным, и общему делу.

Источник: «HBR — Россия»

Custom Feeds
Уважаемые коллеги, приглашаем принять участие в опросе: Риск-менеджмент персонала. Какие риски нужно учитывать, и на какие факторы обращать внимание при подборе? <br><br>Риск-менеджмент сегодня актуален практически для каждой организации. Фокусироваться он может на разных сторонах деятельности компании. А вот риск-менеджмент персонала, как показывает бизнес-практика, применяется редко. Риски, связанные с персоналом – явление постоянное. Они имеют место на этапе найма сотрудников, при прохождении ими испытательного срока, впоследствии (в процессе работы), при увольнении. Большая нагрузка риск-менеджмента ложиться на период работы сотрудника в компании. Особенно это касается руководителей, которые имеют доступ к финансовой и другой важной информации.<br><br>НП «Эксперты Рынка Труда» и компания «СТС Групп» приглашают вас принять участие в исследовании и вместе выяснить риски, связанные с деятельностью топ-менеджмента и узнать, к каким последствиям они могут привести.<br><br>Принять участие в опросе можно по ссылке >>> http://www.lmexperts.ru/news/risk-menedzhment-personala-kakie-riski-nuzhno-uchityvat-i-na-kakie-faktory-obrashchat-vnimanie-pri-podbore.html
Уважаемые коллеги, приглашаем принять участие в опросе: Риск-менеджмент персонала. Какие риски нужно учитывать, и на какие факторы обращать внимание при подборе?

Риск-менеджмент сегодня актуален практически для каждой организации. Фокусироваться он может на разных сторонах деятельности компании. А вот риск-менеджмент персонала, как показывает бизнес-практика, применяется редко. Риски, связанные с персоналом – явление постоянное. Они имеют место на этапе найма сотрудников, при прохождении ими испытательного срока, впоследствии (в процессе работы), при увольнении. Большая нагрузка риск-менеджмента ложиться на период работы сотрудника в компании. Особенно это касается руководителей, которые имеют доступ к финансовой и другой важной информации.

НП «Эксперты Рынка Труда» и компания «СТС Групп» приглашают вас принять участие в исследовании и вместе выяснить риски, связанные с деятельностью топ-менеджмента и узнать, к каким последствиям они могут привести.

Принять участие в опросе можно по ссылке >>> http://www.lmexperts.ru/news/risk-menedzhment-personala-kakie-riski-nuzhno-uchityvat-i-na-kakie-faktory-obrashchat-vnimanie-pri-podbore.html

Риск-менеджмент персонала. Какие риски нужно учитывать, и на какие факторы обращать внимание при подборе?

Риск-менеджмент сегодня актуален практически для каждой организации. Фокусироваться он может на разных сторонах деятельности компании. А вот риск-мене...