Почему все больше компаний избавляются от рейтинга производительности

Оцените материал
(2 голосов)

Несколько лет назад я обратил внимание на шесть смелых компаний, которые начали эксперименты по исключению рейтингов из своей системы управления эффективностью сотрудников. Такие фирмы, как Juniper и Adobe, перестали присваивать своим специалистам рейтинги по шкале от одного до пяти или оценивать их работу по «кривой производительности» (метод «принудительного ранжирования»). При этом они продолжили определять производительность служащих другими способами и привязывать оплату труда к результативности, однако уже без применения системы простейших рейтингов.

К началу 2015 года тем же путем пошли около тридцати крупных корпораций, представляющих более 1,5 млн сотрудников. Вместо того чтобы численно оценивать производительность своих людей, эти компании сделали ставку на постоянное общение менеджеров со своими командами.

В NeuroLeadership Institute мы пристально следим за этой тенденцией с 2011 года. Интерес к этой теме усилился, когда наши клиенты стали утверждать, что наши исследования в области мотивации и нейробиологии хорошо объясняют, почему стандартные подходы к оценке производительности не работают. Если вкратце, то мы обнаружили, что системы социальных поощрений и наказаний, «включающие» чувство собственной значимости или чувство справедливости, приводят в действие целую сеть интенсивных реакций в головном мозге. Это объясняло, почему люди так сильно реагировали на оценку их деятельности при помощи рейтингов, и указывало на возможности по созданию более действенных систем.

Идея отказа от оценок приводит многих начальников кадровых отделов в замешательство, ведь компании обожают все измерять и анализировать. Мысль о том, что можно избавиться от показателей, кажется им просто-таки ересью. Руководители, которые связывались с нами после прочтения нашего доклада, часто предполагали, что отказ от рейтингов — просто странность, навеянная маленькими консалтинговыми фирмами, которые не осознают, насколько важно платить своим людям в соответствии с их производительностью.

Тем не менее уже к середине 2015 года этот тренд начал набирать обороты. Об изменениях в системах аттестации сотрудников заявили и консалтинговые компании Deloitte и Accenture, и глобальный поставщик медицинских услуг Cigna, и даже GE — в прошлом основной популяризатор идей принудительного ранжирования. К сентябрю 2015 года на безрейтинговую систему перешла пятьдесят одна корпорация. Согласно исследовательской организации Bersin, принадлежащей Deloitte, в данный момент около 70% фирм пересматривают свои стратегии управления эффективностью.

В ноябре текущего года во время нашей конференции по лидерству мы опубликуем все данные, которые получили в процессе изучения тридцати компаний, уже совершивших этот переход. Но мы уже сейчас видим четыре причины усиления этого тренда в последнее время.

Изменчивая природа работы. Рейтинговые системы управления эффективностью не учитывают, как протекает современный рабочий процесс. Кому еще приходит в голову ставить задачи на год вперед? Некоторым специалистам необходим цикл в один месяц, а то и в неделю. К тому же работа все чаще выполняется в командах, и многие люди трудятся одновременно в разных коллективах, нередко разбросанных по всему миру. Не так уж часто менеджеры знают реальную производительность членов своих коллективов, когда те параллельно задействованы в других подразделениях, часто занимаясь там деятельностью, которую менеджер не видит или даже не понимает. Если коротко, в современных рабочих условиях стандартные ежегодные оценки эффективности просто неприменимы.

Потребность в улучшении совместной работы. Изучая компании, уже вставшие на путь перемен, мы видим ясную картину — привычные системы рейтингов препятствуют совместной деятельности. Это отрицательным образом сказывается на работе с клиентами и снижает способность организации быстро реагировать на изменения. Лучшие рейтинги приводят к более солидному статусу, продвижению по карьерной лестнице и повышению заработной платы. Однако, в отличие от школы, где каждый, если постарается, может заработать «пятерку», менеджер высокоэффективной команды из десяти человек просто не имеет права дать высший балл более, чем одному-двум своим подчиненным. В результате сотрудники вынуждены напрямую соперничать друг с другом за высокие оценки, что сильно вредит совместной работе. Наше готовящееся к выпуску исследование как раз демонстрирует, что после отмены рейтингов в Microsoft качество сотрудничества внутри коллектива корпорации стремительно возросло.

Потребность привлекать и удерживать высококлассных специалистов. Еще одна причина, по которой компании отказываются от рейтинговой системы, — желание заставить менеджеров говорить с сотрудниками об их развитии чаще одного-двух раз в год. Поколение 90-х характеризуется особым стремлением к новым навыкам и карьерному росту. В процессе нашего исследования нам бросилось в глаза, насколько чаще менеджеры стали говорить о производительности со своими командами после отмены рейтингов (три-четыре раза в год вместо одного). Частое общение способствует заинтересованности членов коллектива, их росту и справедливому к ним отношению, поскольку менеджеры начинают лучше понимать, как идут дела у подчиненных.

Потребность в быстром развитии специалистов. Судя по предварительным данным, отказ от рейтингов позволил абсолютно всем компаниям быстрее развивать навыки и квалификацию своих людей. Это происходит из-за более регулярного диалога, который к тому же чаще всего становится более честным и открытым, поскольку ни одной стороне не нужно оправдывать рейтинг в конце года.

Когда Deloitte проанализировала свой рабочий процесс, она обнаружила, что рядовые сотрудники и менеджеры тратили около двух миллионов часов в год на оценку производительности. Проблема состояла в том, что большую часть этого времени они обсуждали сами рейтинги. Организации, которые убирают рейтинговую систему, обнаруживают, что общение постепенно сдвигается с бесед об оправданности оценок прошлой производительности к разговорам о будущем росте и развитии. В результате ускоряется процесс профессионального развития сотрудников, от чего выигрывают все.

В компаниях, которые отказались от рейтингов, отношение постепенно менялось от тревоги в начале до воодушевления в конце. Теперь их сотрудники счастливы, что мотивирует их на более усердную и производительную работу. Совсем не удивительно, что относиться к своим людям по-человечески оказывается более продуктивным. И тем не менее, потребовалось несколько решительных компаний, которые «полезли в воду, не зная броду» и в итоге продемонстрировали всем, как хорошо на другом берегу. Только время покажет, долгосрочен ли этот тренд, но я подозреваю, что мы находимся в начале большого и долгого пути.

Автор: Дэвид Рок, Бет Джонс. Дэвид Рок — один из основателей NeuroLeadership Institute, консультант, автор книги «Your Brain at Work». Бет Джонс — главный консультант NeuroLeadership Institute

Источник: HBR — Россия

Custom Feeds
Photo - 🔥🔥🔥 У нас уже почти полностью сформирована программа первой конференции нового года - HR-КУХНИ, которая состоится 25-26 января 2018 года. У нас осталось одно часовое спонсорское выступление + несколько вкусных бонусов для партнера. Кому интересно, обращайтесь в ЛС к Michael Semkin или отправляйте запрос на msemkin@lmexperts.ru


🔥🔥🔥 У нас уже почти полностью сформирована программа первой конференции нового года - HR-КУХНИ, которая состоится 25-26 января 2018 года. У нас осталось одно часовое спонсорское выступление + несколько вкусных бонусов для партнера. Кому интересно, обращайтесь в ЛС к Michael Semkin или отправляйте запрос на msemkin@lmexperts.ru