Учим сотрудников мыслить самостоятельно

Оцените материал
(1 Голосовать)

Обсуждая с руководителями недостатки своих подчиненных, мы то и дело слышим: «Нужны люди, способные думать, а не тупо выполнять приказы». К этой жалобе присовокупляются соображения о том, как быстро меняется мир, мол, невозможно предугадать требования клиентов или предвидеть, какие новые конкуренты вцепятся тебе в глотку. Единственный способ преуспеть — да что там, хотя бы выжить — это найти специалистов, способных вести диалог с клиентами, вместе с ними создавать нечто ценное, постоянно совершенствуя все операции.

Ничего удивительного. Вот уже почти сто лет основная модель операционного менеджмента — выявить наилучшие или по крайней мере очень хорошие процессы и перевести на них всех сотрудников. Соответственно, компании разворачивают программы тренингов, стимулируют критическое мышление и приглашают своих людей участвовать в усовершенствовании бизнес-процедур.

Это шаги в правильном направлении, но их одних будет мало. Если компания хочет привлечь не просто рабочие руки, но и умные головы, пора перестраиваться таким образом, чтобы каждый мог полностью сам определять 1) процесс выполнения заданий, 2) свою роль в коллективе и 3) распределение времени.

Процесс. Первый шаг — ответственность переходит от руководителя к подчиненному. Слишком часто мы слышим, как менеджеры ворчат: мол, наши люди совсем не умеют думать самостоятельно. И эти же самые горе-управленцы наказывают подчиненных, если те хоть на дюйм отклонятся от инструкции. Чтобы избежать крайностей, нужно разделить процесс и результат, то есть четко определить, чего вы ждете от работы, но не расписывать каждый ее этап. Toyota знаменита в том числе умением соблюдать этот баланс: все итоговые параметры определены, однако ее рабочие на конвейере могут и должны постоянно совершенствовать процесс сборки машин. Тот же принцип эффективно действует в области программного обеспечения и здравоохранения.

Делегировать сотрудникам возможность самостоятельно формировать процесс, но по-прежнему строго спрашивать за результат — надежный способ повысить производительность. В таком случае, когда возникают проблемы, их решают на местах (и зачастую решает тот самый человек, который эту проблему и создал). Заметьте: это не мешает давать инструкции и по самому процессу, что необходимо во всех перечисленных выше отраслях — автомобилестроения, программного обеспечения и здравоохранения — члены коллектива имеют право на эксперимент. Процесс контролируется, но каждый может учиться и развиваться. Недавнее исследование поведения миллениалов на рабочем месте (проводилось PwC) установило, что более всего в своей работе они ценят не зарплату (та оказалась на третьем месте), а возможность проходить обучение и развиваться. Когда сотрудники «на передовой» получают больше свободы и ответственности, они полностью вовлекаются в процессы компании и стремятся к лучшим результатам.

Место в компании. Чтобы вовлечь в работу не только руки, но и головы, нужно дать людям возможность реализоваться на работе, то есть раскрыться во всей полноте, как многогранная личность. Эту идею мы проверили в полевом исследовании с Wipro, индийской компанией, занимающейся аутсорсингом бизнес-процессов. Как и во многих других организациях, новичков там знакомили с правилами, процедурами и традициями. Конечно, втягиваться в работу на новом месте непросто, и в таком инструктаже есть свой смысл: научить коллегу вести себя строго определенным образом. Но есть в этом и явный изъян: человек утрачивает свою индивидуальность, и в результате работа ему не в радость.

Мы предложили внести небольшие поправки в этот процесс и посмотреть, что получится, если сосредоточить внимание не на компании, а на людях. В первый день работы новым сотрудникам Wipro выделяли час, чтобы они написали о себе — в какой роли они чувствуют себя лучше всего, а затем именно в таком качестве они и должны были предстать перед своим новым коллективом. Под конец дня мы выдавали каждому куртку и бейджик с его именем, укрепляя тем самым чувство собственной значимости. А для чистоты эксперимента мы не только сохранили контрольную группу с традиционным инструктажем, но и создали группу, в которой этот час отводился разговору о компании.

Затем на протяжении семи месяцев мы следили за успехами этих специалистов. Выяснилось, что люди, чья индивидуальность поощрялась, на 20% реже покидали компанию, чем представители контрольной и «организационной» группы, а также получали более высокие баллы от клиентов. А понадобилось всего-то сосредоточиться на личности новичка в первый день инструктажа. Эти люди все равно были обязаны следовать всем предписанным сценариям и процедурам, но все же они смогли вложить в работу душу.

Можно с еще большей пользой применить выводы по операционным решениям. В пока не опубликованном исследовании Адам Грант, профессор Уортона, выяснил, что формирование рабочего задания — то есть право влиять на форму собственной работы — обеспечивает и улучшение результата, и удовлетворенность специалиста. Дайте людям право быть самими собой, пусть внутри организационных рамок — и самой компании это пойдет только на пользу.

Время. Мы уже цитировали исследование, доказавшее, что на первое место миллениалы ставят возможности развития, а заработок — на третье. Что же в промежутке, на втором месте? Время! Сотрудники все чаще стараются найти способы контролировать свое расписание. Многие компании, из числа самых новаторских, построили на этом человеческом свойстве весь бизнес-процесс целиком. Такие фирмы, как Uber и Airbnb, рассчитаны на индивидуалистов, стремящихся к максимальной гибкости расписания. Те же приоритеты и у специалистов колл-центров. Например, LiveOps — виртуальный колл-центр, сотрудники которого выступают независимыми подрядчиками от имени разных клиентов. Такие компании, как American Express и Jet Blue, охотно черпают здесь свои трудовые ресурсы.

Даже если рабочий процесс требует непосредственного присутствия, все же существуют способы предоставить людям хоть какую-то свободу распоряжаться своим временем. В сочетании с самостоятельным контролем процесса и ответственностью за результат гибкое расписание позволяет каждому решать, каким образом (с учетом требований компаний и собственных интересов) он будет выполнять свою работу. В результате повышается вовлеченность, поэтому члены коллектива уделяют работе даже больше времени. Конечно, в одних ситуациях удается предложить большую гибкость, в других — меньшую. Вряд ли часы работы розничных магазинов так уж удобны для продавцов, но по крайней мере можно предложить им выбирать смену.

В организации работы необходима динамика и адаптивность: думать нужно на ходу, а не следовать инструкциям. В этом может помочь соответствующий тренинг, но не менее важно установить в качестве главных параметров оценки — результат, чтобы сотрудники могли сами определять детали процесса, свою роль и график работы.

Материал подготовлен при участии Брэдли Стаатса, доцента Бизнес-школы им. Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины.

Источник: HBR — Россия

Custom Feeds
Директор по персоналу Open Group, член НП "Эксперты Рынка Труда" Галина Карпова рассказала «Известиям», что хорошие узкие профессионалы востребованы всегда. Часть специалистов среднего уровня действительно попали под сокращение в 2014-2015 годах, и сейчас спрос на них восстанавливается. При этом линейный персонал чувствуют себя хорошо – например, работники сферы ритейла и «синие воротнички».<br><br>http://iz.ru/611322/daria-filippova/lish-tret-rossiian-boitsia-poteri-raboty
Директор по персоналу Open Group, член НП "Эксперты Рынка Труда" Галина Карпова рассказала «Известиям», что хорошие узкие профессионалы востребованы всегда. Часть специалистов среднего уровня действительно попали под сокращение в 2014-2015 годах, и сейчас спрос на них восстанавливается. При этом линейный персонал чувствуют себя хорошо – например, работники сферы ритейла и «синие воротнички».

http://iz.ru/611322/daria-filippova/lish-tret-rossiian-boitsia-poteri-raboty

Лишь треть россиян боится потери работы

Угроза увольнения и неоплачиваемый отпуск стали меньше пугать сотрудников отечественных компаний и предприятий
Video - 28 июня состоялся вебинар НП "Эксперты Рынка Труда" по теме: «Как поддерживать мотивацию сотрудников к обучению на примере английского языка», который провел Максим Титов, директор по развитию учебных программ Skyeng: онлайн-школа английского языка. <br><br>Основные проблемы, с которыми сталкивается HR при запуске внешнего и внутреннего обучения сотрудников: оценка эффективности или обосновании таких затрат. На вебинаре участники узнали, как сделать процесс обучения для сотрудников привлекательным и обеспечить их постоянную вовлеченность, контролировать затраты и оценивать результат благодаря современным подходам, применяемым в компании Skyeng.<br><br>Все участники вебинара смогут проверить на себе как это работает, а также получат бесплатный мини-курс Business English. Подарок доступен по ссылке - http://corporate.skyeng.ru/experts/


28 июня состоялся вебинар НП "Эксперты Рынка Труда" по теме: «Как поддерживать мотивацию сотрудников к обучению на примере английского языка», который провел Максим Титов, директор по развитию учебных программ Skyeng: онлайн-школа английского языка.

Основные проблемы, с которыми сталкивается HR при запуске внешнего и внутреннего обучения сотрудников: оценка эффективности или обосновании таких затрат. На вебинаре участники узнали, как сделать процесс обучения для сотрудников привлекательным и обеспечить их постоянную вовлеченность, контролировать затраты и оценивать результат благодаря современным подходам, применяемым в компании Skyeng.

Все участники вебинара смогут проверить на себе как это работает, а также получат бесплатный мини-курс Business English. Подарок доступен по ссылке - http://corporate.skyeng.ru/experts/